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mardi 17 février 2009

Les métiers du design numérique, livre blanc version 2009

*Designers interactifs* vient de publier l’édition 2009 de son livre blanc sur les métiers du design numérique. Le livre propose 13 fiches métiers dont trois qui ont été ajoutées à cette dernière édition (développeur web, web designer et motion designer).

Benoit Drouillat m'avait gentiment demandé de contribuer à la fiche métier du Chef de Projet Interactif, c'est avec plaisir que j'ai accepté ! La fiche reprend une bonne partie d'un précédent billet intitulé "Le Chef de projet Web, il fait quoi au juste en agence ?".

Comme le dit Benoit Drouillat :

"ce livre blanc un outil évolutif [...] qui permet d’apporter aux métiers du design une (re)connaissance [...] que ce soit pour expliquer à un client les étapes d’un projet, rédiger une offre d’emploi, ou se documenter, cette publication a été élaborée pour rendre compte d’une diversité de pratiques et d’approches."

De nouveaux métiers feront donc leur apparition et le livre évoluera, tout comme notre métier / secteur. D'ailleurs, n'hésitez pas à proposer des fiches métiers qui pourraient être rajoutées.

Le livre blanc sera distribué gratuitement aux membres de l'association mais vous pouvez le feuilleter ci-dessous ou bien télécharger la version PDF sur SlideShare.

Merci à Benoit de m'avoir fait participer à cette édition 2009.

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dimanche 11 janvier 2009

La formation "Management de Projets Numériques Interactifs" à l’école des Gobelins (2/2) : le point de vue des élèves

Dans mon 1er billet, je m’étais entretenu avec Laure Poulain qui présentait la formation MPNI dispensée à Gobelins, l’Ecole de l’image.

Pour ce 2nd billet, j’ai recueilli le point de vue de 3 anciens élèves de la formation MPNI :

  • Rachel Donnat : elle a 29 ans et a passé 8 ans en tant que DA Web et Flasheuse (après une 1ère formation en CRMA Gobelins - promo 2002 - qui clôturait des études artistiques). Aujourd’hui, elle est Directrice de Projet chez Uzik.
  • Geneviève Maldelar : elle a 38 ans, travaille en tant que Chef de Fabrication de livres. Elle joue le rôle d’interface au sein de la chaîne graphique pour des clients éditeurs et gère les relations avec les sous-traitants. Elle travaille chez Hachette-Livre.
  • et Julien Chenat : il a 23 ans et a suivi des études de multimédia (IUT Service et Réseaux de Communication, puis IUP Infocom) et a effectué des stages en tant que Webdesigner. Actuellement, il est Concepteur-Ergonome chez Enjoy Affinity.

Sept questions posées à trois personnes aux profils très différents, de par leurs parcours et leurs âges notamment. Trois points de vue donc, que voici.

Il existe pas mal de formations en management de projets interactifs. Pourquoi avoir choisi cette formation plutôt qu’une autre ?

Rachel : Parce que je connaissais déjà Gobelins (déjà diplômée de cette école en CRMA 2002), c'est une école que j'apprécie particulièrement parce qu'elle est vraiment pleine de gens dynamiques et créatifs, avec une ambiance assez "familiale" et pas snob pour un sou.

Sinon, j'ai hésité à faire un Master de marketing (type CELSA), mais faire uniquement du marketing pendant un an, ça m'a fait peur. Je ne pense pas que le métier de Chef de Projet web soit uniquement fait de marketing.

A Gobelins, on a une formation assez complète, dont le descriptif recouvrait toutes les compétences que je souhaitais acquérir (le marketing, mais aussi le management, le droit, etc...) Et en plus, la formation, comme toutes les formations Gobelins, est ancrée dans la réalité professionnelle, notamment via des études de cas, des intervenants pros, une formation aussi pratique que théorique.

Geneviève : La notoriété de l’école des Gobelins a pesé pour beaucoup dans ma décision. En tant que salariée en poste, il me fallait un argument de poids, pour influencer la DRH de mon entreprise, et obtenir un départ en CIF. De manière plus personnelle, c’est l’alternance qui m’a fait me positionner sur cette formation : un stage de près de 6 mois pour bien mettre en application les acquis théoriques.

Julien : L’une des principales différences avec les autres formations de ce type se situe au niveau de l'effectif : nous n'étions que 15 cette année. Bien sûr, je dois aussi avouer que la renommée de l'école a beaucoup joué dans mon choix.

Quels sont les points forts de cette formation et quels sont les points à améliorer ?

Rachel : Les points forts : la diversité des parcours des étudiants, le tout petit effectif, la multiplicité des angles d'approche par rapport à un groupe de métiers (chef de projet, chef de projet technique, architecte de l'information...), les cours concrets, ancrés dans la pratique, menés par des professionnels souvent en exercice.

Les points à améliorer : j'aurais aimé mener un véritable projet avec une véritable production, éventuellement avec d'autres formations de l'école qui apprennent justement les métiers de la production (1ères années de CRMA, ou CDNL, par exemple) Egalement, le revers de la médaille d'un recrutement hétéroclite, la motivation fluctuante, l'absentéisme, qui nous ont obligés à recommencer des cours depuis le début, c'est une perte de temps et d'énergie.

Par ailleurs, on pourrait imaginer des cours optionnels pour ceux qui n'ont jamais travaillé dans le web, pour pouvoir commencer l'année avec un socle de connaissances techniques commun.

Geneviève : Sans conteste, le point fort est la qualité et la variété des intervenants dans la formation MPNI... Ce qui implique que les cours sont très denses. Il faut s’y préparer pour ne pas décrocher. Le bémol porte sur la technique (langage de programmation, structure). En fait, disposer d’un minimum de connaissances est impératif pour comprendre les cours.

Julien : Concernant les points forts, les intervenants sont en majorité des professionnels et des experts dans leur domaine. On a beaucoup d'intervenants différents (plus de 30 il me semble) qui viennent faire une conférence sur une journée ou une demi-journée. C'est donc très riche mais la contrepartie c’est le rythme intensif. On ne peut pas vraiment approfondir personnellement, puisqu'après les cours, il faut travailler les études de cas. Il faudrait presque rallonger la formation de 2 mois !

Ce que l’on vous a enseigné était-il directement applicable dans votre métier au quotidien et en phase avec la réalité professionnelle ?

Rachel : Oui, bien sûr. Les études de cas sont tirées de projets réels qui ont été soumis aux professionnels qui interviennent dans la formation. Les jeux de rôle nous font vivre des situations professionnelles délicates, et y réagir comme nous le ferions "en vrai" (la pression en moins). Certains aspects des cours de conception, par exemple, ne m'ont pas directement servi, puisque j'ai choisi de me diriger vers la gestion de projet, et pas l'architecture d'information, mais ça me sert à avoir une bonne vue d'ensemble de ces enjeux.

Geneviève : Oui, les enseignements qui nous ont été prodigués étaient applicables. Par exemple, aujourd’hui je dispose d’outils méthodologiques concrets (des to-do-lists, des chartes de pré-production, des objets pour monter des arborescences en Powerpoint, des cahiers des charges en anglais pour utiliser le vocabulaire adéquat, etc...)

Julien : Oui bien sûr. L'enseignement est très pratique, avec finalement peu de théorie. Certains professionnels viennent nous expliquer la méthodologie mise en place au sein de leur agence. On apprend aussi, par exemple, à gérer et résoudre les différents problèmes que rencontrent fréquemment les chefs de projets. Chaque étudiant doit présenter un cas de difficultés professionnelles rencontré, pour que le groupe puisse en discuter.

Qu’a pensé votre tuteur / responsable en entreprise de votre formation ?

Rachel : Que la formation est très complète, et en phase avec les réalités du métier, dans toutes ses facettes (production, aspect humain, théorie...) Que c'est très bien d'avoir des études de cas et des jeu de rôles (en management), qui nous rendent aptes, dès la sortie de la formation, à prendre le métier en mains.

En revanche, il aurait peut-être été mieux d'avoir de vrais projets avec des commanditaires et une équipe de production réels. Je suis la 3ème étudiante de cette formation que mon agence a pris en stage, et ils m'ont embauchée en CDI comme Chef de Projet dès la fin du stage. Mon boss m'a dit qu'il tenait cette école en haute estime, et tout particulièrement la formation de MPNI.

Geneviève: Au premier rendez-vous, le chef du département e-ENSG/IGN où j’ai effectué mon stage pratique a été séduit par le descriptif MPNI. Au fur et à mesure de l’avancement du projet Intranet sur lequel j’étais affectée, il a pu constater que je travaillais en toute autonomie et que les questions que je lui posais étaient pertinentes. Le fait de ne pas avoir d’acquis techniques n’a pas été perçu comme un frein mais a plutôt constitué un moteur pour déployer d’autres ressources.

Julien : Ma maitre de stage a trouvé que la formation était très variée et m'offrait une bonne culture web tout en me permettant de gérer aussi les plannings et la conception. Elle a par contre reproché le manque de culture commerciale que l’on peut trouver dans une école de commerce.

Quels sont les enseignements qui vous ont été les plus utiles ?

Rachel : Le management, la conduite de projet, les études de cas, tout ce qui constitue une réflexion, un échange, sur la nature même des relations et des process à l'oeuvre dans les équipes de travail. On nous a vraiment mis le pied à l'étrier de ce côté-là. Quant aux cours plus "scolaires", avec un contenu à assimiler, comme le droit ou le marketing, il s'agit de connaissances utiles, mais assimilables par d'autres biais qu'une formation à temps plein, du coup c'est moins primordial.

Geneviève : En ce qui me concerne, les cours relatifs à la mise en scène de contenus et au e-learning en général, les benchmarks de sites, le travail sur des contrats relatifs au Code de la propriété intellectuelle, et la constitution progressive d’une bibliographie sont autant de points qui se sont révélés utiles. Avec ces armes, je peux exprimer des choix, étoffer un discours compréhensible pour les différentes personnes concernées.

Julien : De nombreuses conférences m'ont fait découvrir des domaines émergents que je connaissais peu, comme par exemple l'utilisation de l'internet mobile. Les études de cas se sont également révélées très instructives, puisqu’elles étaient orientées sur un thème précis (budget...) avec une synthèse à la fin de chacune.

Vous avez tous les 3 des profils différents. Est-ce une force pour suivre cette formation ou bien est-ce un handicap selon votre expérience ?

Rachel : Qu'est-ce qui serait une force ? Avoir un profil atypique ou que la formation soit constituée de profils variés ?

En ce qui concerne le profil atypique, je pense que c'est une force, bien sûr, même si c'est perçu comme un handicap par les recruteurs. Notamment quand on vient comme moi de la création. A la méfiance classique vis à vis des changements de parcours s'ajoutent les idées reçues sur les artistes qui sont, comme chacun sait, lunatiques et manquent de rigueur. Mais je continue de croire qu'on ne nait pas en sachant précisément la direction à suivre, celle qui nous conviendrait pour toujours, et un parcours est fait d'erreurs, d'ajustements et de changements, c'est NORMAL.

Et bien sûr que le fait d'échanger entre personnes de compétences multiples, avec des vécus si différents, est une richesse pour la formation. C'est le cas pour toutes les formations de Gobelins, et plus particulièrement pour celle-ci qui mélange la formation initiale et la formation continue.

Geneviève : La diversité est une richesse à partir du moment où l’on ne se disperse pas. Lors des études de cas à rendre, c’est vraiment bien que chacun contribue en fonction de ses acquis. Pour le recrutement de cette formation, il faut un noyau dur, c’est-à-dire une majorité d’élèves qui dispose d’un capital professionnel commun, puis ajouter 2 ou 3 profils à la marge (pas plus au risque de menacer l’équilibre). Pour une bonne dynamique de groupe, l’idéal est d’aller au-delà du seul critère de motivation.

Julien : On pourrait croire que c’est un gros handicap au début puisque nous n’avons pas forcément les mêmes centres d’intérêts, les mêmes motivations, ou tout simplement le même niveau dans certains domaines... Mais si l’on va au-delà de la frustration, on se rend vite compte que tout le monde vient apporter sa pierre à l’édifice. C’est même d’autant plus enrichissant de ne pas être "formaté" de la même façon, puisque nous avons pu confronter nos visions.

Au final, qu’avez-vous pensé de cette formation ? Vous a-t-elle déçu ou bien a-t-elle répondu à vos attentes ?

Rachel : Elle a tout à fait répondu à mes attentes. Naturellement, on est toujours un peu frustré, à la fin, parce qu'on voudrait aller plus loin, et que 4 mois c'est court, même au rythme intensif de cette formation, et c'est pour ça que nous avons décidé (à l'initiative d'Anne-Claire, élève de notre promo) de continuer à se voir régulièrement avec les anciens des différentes promos, pour faire de la veille ensemble.

Geneviève : MPNI est une bonne formation. J’y ai acquis du vocabulaire, une culture de milieu. Par rapport à mon métier du print, j’ai développé des réflexes nouveaux. L’ouverture professionnelle pour des élèves aux sensibilités différentes peut se faire aussi comme architecte d’information, planner stratégique, chef de produits vidéo (jeux). Ce cursus mérite néanmoins d’avoir un intitulé plus lisible (comme arme pour mieux se vendre), et devrait s’ouvrir davantage sur l’international.

Julien : Elle a complètement répondu à mes attentes et je continue de penser que malgré son prix d’entrée, c’est un bon investissement.

Merci à tous les 3 d’avoir répondu à ces questions. Au travers de ces 2 billets, j’espère vous avoir donné une meilleure vision de cette formation que je trouve vraiment intéressante car très professionnelle, et qui plus est, qui est dispensée par une école que je ne peux que recommander ;-)

Si vous voulez en savoir plus sur eux, voici :

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vendredi 9 janvier 2009

La formation "Management de Projets Numériques Interactifs" à l’école des Gobelins (1/2) : entretien avec Laure Poulain, coordinatrice

Formation Management de Projets Numériques Interactifs à Gobelins Paris

En 2003, lorsque je faisais ma formation de CRMA ("Concepteur Réalisateur Multimédia en Apprentissage") à Gobelins, le département Multimédia était en train de mettre en place une formation supérieure en gestion de projet. Cette formation a été mise en place depuis 4 ans et s’appelle MPNI, "Management de Projets Numériques Interactifs".

Je souhaitais présenter cette formation mais avoir différents points de vue. J'ai donc prévu 2 billets :

  • dans ce 1er billet, c'est Laure Poulain, coordinatrice de la formation, qui nous présente la formation et répond à mes questions,
  • >dans un 2nd billet, nous aurons le point de vue de 3 ex-étudiants qui ont suivi cette formation.>

Voici donc le 1er billet, l’entretien avec Laure Poulain, coordinatrice de la formation "Management de Projets Numériques Interactifs", à GOBELINS - l’école de l’image.

Tout d’abord, pouvez-vous présenter rapidement la formation MPNI : à qui s’adresse-t-elle ? Quel est le contenu des cours ? etc...

Créée il y a 4 ans, par GOBELINS, l’école de l’image*, cette formation est conçue pour des professionnels de la production multimédia (développeurs, webdesigners, directeurs artistiques, chefs de projets...) désireux d’acquérir la couche de management et de conseil qui leur permettra de piloter des projets numériques à des niveaux stratégiques de communication ou de production.

Pour maîtriser l’ingénierie de la communication numérique, les professionnels que nous formons doivent tous avoir en commun une parfaite connaissance de l’économie, des technologies et des usages du marché, une capacité à encadrer des équipes ou des unités de production, une bonne compréhension des enjeux de développement de l’entreprise pour participer à la définition et à la mise en œuvre de ses objectifs, une connaissance des techniques de communication numérique multisupport ou multicanal, et une capacité à mettre en œuvre et à piloter des projets complexes ou innovants.

Ils ont ensuite la possibilité, dans le choix de leur métier final, de se spécialiser dans la conception, l’idée (planneur stratégique), la production (directeur de production), ou des métiers impliquant un dosage équilibré de ces deux dimensions de conseil et d’organisation (directeur de projet, directeur de clientèle).

Le programme s’appuie ainsi sur six modules correspondant à ces blocs de compétences, qui sont beaucoup plus détaillé sur le programme en ligne :

  • le marketing (depuis le positionnement de l’entreprise à sa stratégie de communication en ligne)
  • la conception et l’architecture de l’information
  • le management de projet
  • le management (exercer son autorité, gérer des conflits, motiver, négocier, conduire le changement, etc...)
  • la veille sur les marchés, les technologies, les usages, les produits, etc
  • l’entrepreneuriat (recherche d’opportunité, business plan, bilan comptable...)

Quelles sont les différences principales avec la formation de CRMA (Concepteur Réalisateur Multimédia en Apprentissage) par exemple ?

La plus grosse différence, c'est qu'en MPNI on n'apprend pas à fabriquer des applications interactives web, mais à en piloter les orientations et l’exécution. La formation Management de Projets Numériques Interactifs peut-être une poursuite d’étude pour les étudiants en CRMA et certains ont choisi cette voie.

Bien sûr, pour cela, les candidats à la formation doivent avoir une bonne expérience préalable de la chaîne de production numérique, dans l’industrie mobile, en agence, dans le jeu ou l’animation... C’est l’un des pré requis pour l’entrée dans la formation.

Concrètement, la formation Concepteur Réalisateur Multimédia en Apprentissage (CRMA) est composée de jeunes professionnels qui se destinent pour l’essentiel à la création graphique interactive ou au développement de nouvelles applications interactives utilisant les nouveaux médias, compétences qui sont au cœur du programme, avec la conception. Les apprentis apprennent à maîtriser la méthodologie et les outils de conception d’un produit numérique (site, table interactive, objet communiquant...) et tous les outils nécessaires à sa réalisation (Photoshop, Illustrator, Flash, PHP, After Effects...). Ils réalisent deux projets au cours de leur cycle d’étude, l’un de manière individuelle, et celui de fin d’étude, généralement très ambitieux, en groupe.

En MPNI, les principaux outils mobilisés sont Excel, Word, Powerpoint ou Keynotes, ou encore MS Project... Les projets des MPNI sont centrés sur la phase amont de stratégie, de conception et de faisabilité. Les MPNI conçoivent et réalisent également des études destinées à la publication, sur des sujets présentant un intérêt pour le secteur – par exemple l’étude sur les groupwares open source téléchargeable sur le site de l’école.

Le seul point commun entre ces deux formations, c’est l’importance qui est accordée dans chacune à une démarche de conception vraiment centrée sur l’utilisateur.

En MPNI, nous formons les professionnels qui demain auront à gérer des équipes techniques et créatives. D’ailleurs, certains professionnels qui avaient suivi la formation CRMA ont rejoint MPNI après quelques années de pratique professionnelle pour pouvoir évoluer vers d’autres fonctions.

"Projets Numériques Interactifs" : la formation ne concerne donc pas uniquement les projets web, mais aussi des projets liés à l’utilisation de téléphones mobiles, de bornes interactives... ?

Oui, bien que les méthodes et les outils du management de projet soient relativement génériques, chaque support et chaque secteur (le jeu vidéo, le e-learning...), présente des particularités. Des conférences apportent donc des éclairages, plutôt sur les modèles économiques, stratégiques, l’actualité et les contraintes (techniques ou autres) à prendre en compte sur des supports spécifiques tels que les mobiles, les bornes interactives, les supports off-line, etc…

Comment faites-vous en sorte que les cours dispensés "collent" à la réalité des problématiques professionnelles ?

Tout d’abord, la formation a fait l’objet d’une étude des métiers et des activités associées approfondie lors de sa création, et l’ensemble du programme est conçu pour répondre aux problématiques professionnelles très variées rencontrées par les MPNI sortants, en amont et tout au long d’un projet, que ce soit des problématiques conceptuelles, managériales, décisionnelles ou organisationnelles... pour ne prendre que quelques exemples.

Ensuite, la plupart de nos intervenants sont des professionnels en activité, qui tirent leurs enseignements d’une pratique quotidienne riche d’anecdotes et d’expériences. Il y a le management de projet sur le papier, mais ces témoignages permettent aux stagiaires d’anticiper également la diversité des réalités métiers, des cultures d’entreprise et des situations, bref, d’appréhender comment les choses peuvent se passer dans la réalité, sur le terrain.

Surtout, sur le plan pédagogique, les stagiaires sont confrontés, tout au long du cursus, à des situations "qui pourraient leur arriver", au moyen d'une grande palette de projets, jeux de rôle, simulations, business cases, cas pratiques, projet d’étude qui leur permettent de réinvestir leurs connaissances théoriques dans un contexte donné. C’est ainsi toute la complexité de la réalité qu’ils ont l’occasion d’expérimenter, afin de commencer à se forger une expérience avant d’être plongés dans "le grand bain". Bien sûr, le stage de cinq mois participe pleinement de ce dispositif.

Enfin, l'école, comme pour toutes ses formations, s'assure année après année, de faire évoluer le programme selon les tendances émergentes, en enquêtant auprès des professionnels eux-mêmes, à commencer par les entreprises qui ont accueilli les stagiaires.

Les cours sont-ils dispensés par des professionnels ?

Presque tous. La majorité des cours sont dispensés par des professionnels en activité, dont la plupart ont en plus une solide expérience de formateur derrière eux. Ils combinent ainsi une connaissance pointue et toujours actuelle des évolutions du secteur, et de réelles qualités pédagogiques pour les transmettre.

Quel est le positionnement de Gobelins vis-à-vis d’autres formations en management de projet ? Qu’est-ce qui fait la différence entre cette formation et les autres ?

C’est, à notre connaissance, la seule formation de management spécialisée dans le multimédia.

Il existe d’autres formations multimédias, intégrant un module de conduite de projet, de veille, ou encore, comme MPNI, une sensibilisation aux logiques entrepreneuriales, mais aucune ne comporte de formation au management ou aux stratégies marketing, qui nous semblent indispensables pour préparer des futurs décideurs, capables de porter une vision stratégique, mais également de manager des équipes, et des personnes. Il ne s’agit pas seulement de management de projet, mais aussi de management tout court.

Il nous semble important également qu’il existe une formation de managers ancrée dans la réalité de nos métiers, de notre secteur, de ses logiques, de ses tendances.

La formation proposée par GOBELINS combine le meilleur des deux, grâce à ses partenariats avec 2 écoles de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris : l’ESCP-EAP pour le volet management, ou encore Advancia-Negocia pour la partie entrepreneuriale, et à sa propre maîtrise des enjeux de la conception et de la production numérique dans le domaine de l’image en général, et du multimédia en particulier, pour une véritable expertise stratégique et managériale centrée sur le secteur.

Vous dites que les personnes qui suivent cette formation pourront devenir Directeur de Clientèle, Directeur de projets, Planneur Stratégique ou encore Directeur de Production. N’est-ce pas un peu… optimiste dans un 1er temps ?

Dans un premier temps seulement. Bien entendu, l’accès aux postes de décision et de direction requiert une expérience et une certaine maturité professionnelle, cela vaut pour toutes les formations visant des postes à responsabilités.

Toutefois, MPNI joue un vrai rôle d’accélérateur de carrière, les parcours des premières promotions l’ont montré.

Après des fonctions de chef de projet - très souvent le premier emploi, avec architecte de l’information junior -, les personnes ont évolué rapidement (voire, de manière fulgurante, après seulement six mois, comme c’est arrivé tout récemment), vers les métiers visés ou des niveaux de responsabilité équivalents.

De solides compétences métiers, une bonne connaissance sectorielle, couplée avec de bonnes aptitudes managériales, des capacités d’adaptation, une assimilation rapide du terrain et des méthodologies de l’entreprise, permet d’évoluer rapidement au sein d’une entreprise, et nous sommes persuadés que cela peut aussi s’apprendre. C’est l’ambition de la formation MPNI.

Savez-vous dans quel type de structure travaillent les personnes qui ont suivi cette formation ? Dans des agences ? Chez l’annonceur ? En tant qu’indépendant ?

Aujourd'hui, Internet et le multimédia ne sont plus seulement l'affaire des agences et des "pure players" : les grosses agences de publicité et de communication intègrent désormais la communication numérique sous toutes ses formes comme un élément incontournable d’une offre de communication "à 360 degrés", et les grands comptes tendent à internaliser une partie des ressources nécessaires à leur communication en ligne. On retrouve donc des anciens MPNI chez l’annonceur (grands comptes, institutions) et dans les agences ou les sociétés de production de jeu vidéo, mais les plus gros employeurs restent encore les agences, qui embauchent 55 % des personnes ayant suivi la formation.

Plusieurs personnes ont également créé leur entreprise, en revanche, la dimension éminemment relationnelle et la très grande disponibilité tout au long du projet indispensable à certains postes, rend le travail en indépendant moins fréquent. Des pratiques de conseil en stratégie de communication ou en architecture de l’information pourraient néanmoins tout à fait voir le jour.

L'insertion professionnelle à la fin de la formation est-elle efficace ?

Les chiffres parlent d’eux même : 90 % de nos élèves trouvent un emploi six mois après la formation.

* GOBELINS, l’école de l’image

Acteur de référence dans les formations aux métiers de l’image, GOBELINS est l’une des 12 écoles de la Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP). Elle accueille chaque année plus de 650 élèves et apprentis et 1 200 stagiaires en formation continue (inter, intra-entreprise, à distance). 89% des diplômés de l’école trouvent un emploi dans les 6 mois qui suivent leur remise de diplôme. L’activité formation continue de l’école est certifiée ISO 9001, version 2000.

Ce sont des futurs spécialistes, capables d'analyser les demandes de clients, d'y apporter des solutions créatives et pertinentes, que GOBELINS forme au travers de ses différents programmes délivrés par la voie du temps plein, de l'alternance ou de la formation continue en multimédia, cinéma d'animation, communication graphique, photographie et vidéo.

Pour en savoir plus : www.gobelins.fr

Merci à Laure Poulain d’avoir répondu à mes questions et à Marie-France Zumofen d'avoir accepté la diffusion de cette série de billets.

Prochain billet : "La formation Management de Projets Numériques Interactifs à l’école des Gobelins : le point de vue des élèves".

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mercredi 7 janvier 2009

Gestion de projet : quelques conseils pour réaliser un planning avec MS-Project

Le planning, c’est une des clés de réussite d’un projet, et sa réalisation incombe au Chef de Projet. Exercice délicat, un planning se ne fait pas à la légère car il engage tous les acteurs (son équipe, le client, éventuellement des prestataires…) et parce que c’est un élément contractuel.

Pour aider les Chefs de Projets junior qui utilisent MS-Project, voici quelques conseils tirés des formations qui m’ont été dispensées, de mon expérience personnelle et de ma connaissance du logiciel.

NE COMMENCEZ PAS LE PLANNING PAR LA PLANIFICATION !

Ca démarre fort ! Eh oui, avant de démarrer quoi que ce soit au niveau des tâches, commencez par définir les informations clés du projet, et dans un premier temps, la date de début de projet.

A priori, ce sera une date à venir où la date du jour, sauf dans le cas où vous faites un rétro-planning (dans ce cas là, c’est la date de fin de projet qu’il faut définir au démarrage) Pourquoi le faire dès le début et pas une fois qu’on a listé les tâches et fixé les interdépendances me direz-vous ? Tout simplement parce que Project est un logiciel qui a encore quelques bugs, et parfois, il arrive qu’il décale assez mal un certain nombre d’éléments, notamment quand vous changez la date de début de projet alors que votre planning fait déjà 300 lignes et qu’il est rempli d’interdépendances dans tous les sens… Donc pour aller chercher le mauvais décalage, je vous souhaite bien du courage...

Quant au calendrier, vous utiliserez dans 95% des cas le calendrier standard (heures de jour) et non pas les trois 8 (24/24) ou les heures de nuit. Là encore, c’est un paramètre à fixer dès le début.
-> Se fait dans "Project / Project information"

Ensuite, il faut définir les heures de travail et isoler les jours chômés / fériés. Vous vendez des semaines de combien d’heures de travail à vos clients ? 35h ? 37h ? 40h ? Cela, il faut le préciser à MS-Project car 1 semaine n’a pas la même charge ni la même valeur en fonction du temps de travail que vous choisissez. Si c’est mal renseigné, cela vous induit en erreur sur votre planning et sur la valorisation de votre projet.
-> Se fait dans "Tools / Options / onglet Calendar"

Concernant les jours chômés / fériés, il faut les définir pour ne pas prévoir de travail ces jours là et éviter de vous tromper de plusieurs jours dans vos deadlines. Pensez donc aux jours de fermeture de RTT agence et cherchez sur internet la liste des jours fériés. Dans des contextes de projets internationaux, pensez aux jours fériés des autres pays avec lesquels vous travaillez. Et parce qu’un planning se décale très souvent, voyez loin : mettez les jours fériés / de congés de l’année en cours + de l’année suivante, même si votre projet dure 6 mois et qu’il débute en janvier. Cela prend juste 2 minutes et cela évite, en cas de dérapage de planning (oui oui, ça arrive ;-) de se baser sur un planning dont les jours fériés n’ont pas été pris en compte.
-> Se fait dans "Tools / Change Working Time"

Vous aurez besoin de voir s’afficher les bonnes informations. Donc vous devez customiser les colonnes de données de votre planning. J’entends surtout par là les colonnes "Duration" et "Work" et j’explique la distinction un peu plus loin dans le billet. Ce sont 2 infos très importantes que vous devez avoir sous les yeux selon moi. Au final, je vous conseille d’afficher et de renseigner les colonnes suivantes : Information (le "i" bleu), task name, duration, work, start, finish, predecessor et resource names.
-> Se fait dans "Insert / Column"

Quelques conseils de planification sur MS-Project

MAINTENANT VOUS POUVEZ DÉMARRER LA PLANIFICATION...

Une fois tous ces réglages effectués, vous pouvez vous attaquer au planning à proprement parler ;-)

Evidemment, chaque projet étant unique, il n’existe pas de planning type. Il y a des bases communes mais chaque plan projet est spécifique et doit s’adapter en fonction des contraintes projet, de l’organisation, des acteurs etc... Donc on ne se lance pas tête baissée dans MS-Project sans avoir une idée de l’organisation votre planning. Une fois que la méthodo a été trouvée, les choses sérieuses commencent ;-)

Un planning, ce sont des ressources à affecter à des tâches qui ont des durées différentes et des liens entre elles. Dans l’établissement d’un planning, l’erreur serait de créer la tâche n°1, d’y attribuer une charge et une durée, d’y affecter une ressource, puis de refaire la même chose avec la tâche n°2 etc... Vous allez perdre un temps fou et n’allez pas vous y retrouver au bout de 15 tâches. Ce que je vous conseille de faire, c’est de suivre cet ordre scrupuleusement :

1. D’abord, il faut lister toutes les tâches au kilomètre, sans indentation. Une fois terminé, refaites une passe pour mettre les indentations et pour que la structure de votre planning apparaisse clairement.

2. Ensuite, ajoutez le nombre d’heures que vous avez vendues pour chacune des tâches. Et là, il faut faire la distinction entre les colonnes "Work" et "Duration" :

  • "Work" s’exprime en heures et "Duration" en jours
  • la différence est importante : l’un concerne la charge ("Work"), l’autre l’élongation ("Duration"), ce qui n’est pas pareil. Si vous avez prévu 40 heures pour faire la tâche n°1, est-ce que pour autant vous allez la faire en 1 semaine ? Est-ce que ces 40h ne vont pas s’étaler sur 2 semaines ? 30h la 1èresemaine et 10h la seconde par exemple, ou bien 5 semaines d’élongation à raison de 8h de charge par semaine. La différence est cruciale car elle a un impact sur le planning et le coût du projet.

3. Utilisez le moins possible les dates fixes, utilisez justement la colonne "Duration" pour que les dates de début et/ou de fin se calent sur les dates que vous souhaitez. Et si la tâche B démarre 3 jours après le début de la tâche A, utilisez le "lag" ("retard" en version française).
-> Se fait dans "Window / Split / Lag" (en bas à droite)

4. Vous pouvez maintenant affecter les ressources mais pour faire ça proprement, saisissez-les d’abord dans la "resource sheet" ("feuille des ressources" en version française) et non pas via le Gantt. Ainsi, aucun nom de ressource n’apparaitra dédoublé et vous pouvez même renseigner le taux horaire de chaque ressource. Cela a 2 avantages :

  1. à la fin du planning, cela vous permet de vérifier si le coût de votre projet remonté le planning correspond bien au prix qui a été vendu au client.
  2. et une fois la "resource sheet" renseignée, vous n’avez qu’à retourner dans le diagramme de Gantt et utiliser le menu déroulant pour affecter les ressources aux différentes tâches.

-> Se fait dans un 1er temps dans "View / Resource Sheet", puis dans un 2nd temps dans la colonne "Resource Name" du Gantt

5. Faites une copie de sauvegarde du fichier à ce moment là. Pourquoi ? Pour le moment, comme il n’y a pas les interdépendances entre les tâches, le planning est encore simple à lire. A l’étape suivante, il le sera moins ;-) et en cas de problème vous pourrez revenir à une version simple et propre de votre planning avec les charges et les ressources.

6. Définissez les liens (interdépendances) entre les tâches. L’intégration HTML de la Home Page ne peut démarrer que si celle-ci a été réalisée graphiquement et validée par le client. Il y a donc des interdépendances entre ces 3 tâches, et l’avantage de les lier (vs. imposer des dates de début / dates de fin) c’est que son planning est en relatif : s’il y a du retard, les dates de début / de fin se mettront à jour automatiquement grâce à l’interdépendance que l’on a crée entre-elles.

Pour créer ces interdépendances, utilisez les filtres automatiques pour n’afficher les ressources que les unes après les autres. Ainsi, vous pouvez lier les tâches de chaque ressource plus simplement entre elles.

7. Enfin, parce qu’on gère des ressources et pas des tâches, il faut veiller à ce que leur charge de travail quotidienne soit réaliste. J’entends par là qu’elle soit au mieux à 100%, mais il faut éviter les profils dont la charge dépasse les 100%. Cela ne peut marcher que pendant un temps, après, la personne s’épuise, devient moins performante et moins motivée, ce qui est tout à fait normal. Et à la différence d’Excel, MS-Project gère les ressources et permet de voir leur pourcentage d’occupation et les périodes pendant lesquels chaque ressource sera mobilisée.
-> Se fait dans dans "View / Resource Graph"

Après avoir suivi ces étapes, vous pouvez peaufiner visuellement le Gantt (afficher les dates, le nom des tâches, mettre des couleurs...) et afficher le chemin critique.

LES PIÈGES A ÉVITER

  • Renseigner l’ensemble des informations pour chacune des tâches et vérifier au fur et à mesure. Suivez bien les étapes que je propose, ne faites pas tout d’un coup
  • Ne pas prendre de buffer : tout projet doit avoir des buffers. Démarrer un projet sans buffer est très risqué et nécessite un pilotage précis, dur, sans concession (et sans accident ou événement inpromptu…) Mettez donc entre les phases importantes des jours de buffer, pour absorber les retards de validation, les imprévus, les nouvelles demandes etc...
  • Utiliser des dates fixes : préférez varier avec la "duration" pour arriver aux dates que vous souhaitez, plutôt que d’imposer une date qui sera inscrite dans le marbre. Les dates changent, les projets évoluent, votre planning doit faire de même. Il est impensable de se taper à la main le changement de 50 dates parce qu’1 seule a été modifiée.
  • Affecter plusieurs ressources qui ont des charges différentes sur la même tâche. Exemple : tâche "création Fiche Produit" avec 4h de DA et 16h de Webdesigner. Vous aurez des problèmes pour lier cette tâche avec d’autres pour le DA par exemple, car dans la réalité il aura terminé au bout d’une ½ journée, mais dans votre planning il ne sera disponible qu’au bout de 2.5 jours (le total des 4+16h) Préférez donc faire 2 tâches (1 tâche de 4h pour le DA et 1 tâche de 16h pour le webdesigner) Vous n’aurez plus de problème ainsi.

CONCLUSION

Voilà pour ces quelques conseils, j’espère qu’ils seront utiles à certains. MS-Project est un logiciel ultra-puissant et son utilité n’est plus à démontrer face à Excel, encore souvent utilisé pour les plannings. Quand il est bien utilisé, MS-Project est redoutable et apporte un gros plus au Chef de Projet. Beaucoup plus complexe qu’Excel, il offre des possibilités largement plus intéressantes et complexes, ne serait-ce que pour la gestion des ressources.

Pour finir, une petite citation que j’ai trouvée assez drôle : "Quand le planning n’existe pas ou qu’il n’est pas bien fait, le projet sortira avec 6 mois de retard. Quand il est bien fait, seulement avec 2 mois" ;-)

Quelqu’un a-t-il un retour d’expérience à faire partager ?

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jeudi 27 novembre 2008

Le Chef de Projet Web, il fait quoi au juste en agence... ?

Beaucoup de clients connaissent à peu près le rôle et les responsabilités d’un Chef de Projet Web, mais très peu savent précisément comment cela se traduit au quotidien, ce qu’il fait ou ce qu’il doit faire au day to day pour le projet (et donc pour les clients). Ces derniers sont conscients que son rôle est très important pour le bon déroulement de leur projet, mais sous-estiment très souvent la charge de travail qui y est associée.

Focus sur un métier dont on pense (encore) trop souvent que sa mission principale est de "faire du suivi" au sens de "ne rien produire et regarder les autres travailler" (j’exagère à peine ;-)

LE CHEF DE PROJET, SON RÔLE ET SES RESPONSABILITÉS

Les rôles et responsabilités du CP sont divers et variés et pourraient faire l’objet d’un article à part entière. Mais si je devais synthétiser, je dirai que sa mission est d’être l’interface entre le client et l’équipe projet, et de piloter et maitriser le projet au niveau :

  • du planning,
  • du suivi budgétaire,
  • de la gestion des ressources,
  • de la qualité des livrables.

Il doit s’assurer que le projet est délivré "on time", "on budget" et que les tâches sont réalisées ("get things done")

ET AU QUOTIDIEN, CELA SE TRADUIT COMMENT ?

Voici quelques exemples de tâches dont le Chef de Projet a la charge sur les différentes phases d’un projet web :

En phase de cadrage :

  • Préparer et animer la réunion de Kick-Off (lancement "officiel" du projet)
  • Rédaction du MOP (Manuel d’Organisation de Projet) et définition de l’organisation projet (Comités de Pilotage, Comités Opérationnels...)
  • Mise en place du plan projet (le planning)

En phase de conception :

  • Mise en place du planning détaillé de conception,
  • Animer les réunions de travail avec le Client,
  • Dans beaucoup d’agences, c’est lui qui est chargé de faire les wireframes / storyboards,
  • Noter les questions en suspend et faire le point de façon hebdomadaire des points ouverts (avec une issue list)
  • Egalement, il peut aussi rédiger les spécifications fonctionnelles,
  • S’il ne rédige pas les spécifications, il doit les relire avant de les envoyer au client pour validation et s’assurer que tout ce qui a été prévu en workshop a bien été intégré,
  • Faire des benchmarks et recommandations si nécessaire.

En phase de Production :

  • Mise en place du planning détaillé de production,
  • Préparer et assister aux réunions de suivi projet : Copil et/ou Comités Opérationnels, réunions de validation Créa…
  • Coordonner les différents intervenants / prestataires entre eux pour que chacun sache ce qu’il a à faire, comment il doit le faire, et pour quelle date,
  • Briefer les ressources (Créa, Flasheurs...) sur leurs tâches respectives (templates à créer, contenus à rédiger, pages à intégrer et à animer...)
  • Assurer le suivi des tâches : avec des points internes tous les 2 jours par exemple,
  • S’assurer que ce qui est produit correspond bien à ce qui a été spécifié,
  • Gérer les retours du client, notamment concernant les créations graphiques ou sonores,
  • Prendre en compte et qualifier les demandes de changement souhaitées par le client (les fameuses Change Requests »),
  • Suivre de très près le temps passé par les différentes ressources,
  • S’assurer de la bonne qualité des livrables,

En phase de Recettage / Livraison / Clôture :

  • Mettre en place et leader la phase d’UAT (= User Acceptance Tests) : qui teste ? sur quelle partie du site ? selon quels scenarii ? avec quel outil remonte-t-on les anomalies ? etc...
  • Assigner les bugs aux bonnes personnes, les requalifier si besoin et suivre leur correction,
  • Suivre le déploiement du projet,
  • S’assurer que le client dispose bien de tous les livrables prévus,
  • Envoyer au client tous les documents permettant de clôturer le projet (PV de recette...)
  • Mettre en place un Post-Mortem en interne puis avec le client.

Dans le cadre d’un projet de maintenance :

  • Suivi et qualification des bugs,
  • Qualification des demandes d’évolutions,
  • Envoi au client des timesheet et autres outils spécifiques au suivi,
  • Suivi des livraisons et des déploiements,
  • Coordination avec les autres prestataires (ou le debug, les nouvelles demandes etc…)

Sur tous les projets et les différentes phases, de façon transverse :

  • Suivre l’avancement du projet dans ses différents modes (sous-traitance, offshoring, co-traitance…)
  • Rédaction et/ou Mise à jour des documents de suivi de projet : planning, compte rendu de réunion, Flash Report… bref, tous les documents dont le client a besoin pour avoir de la visibilité sur le projet et son état d’avancement.
  • Rédiger des devis pour les nouvelles demandes du client (et expliquer les charges très souvent...)
  • Répondre aux différents mails du Client (et ça prend beaucoup plus de temps qu’on ne le pense...)
  • Sans oublier les réunions internes et/ou imprévues qu’il faut organiser et dont le client n’est pas forcément informé (problèmes de ressources, conflits...)
  • Organiser, classer, archiver... tous les documents et fichiers relatifs au projet sur le réseau interne de l’agence.

COMMENT SE CALCULE LA CHARGE DE TRAVAIL DU CHEF DE PROJET ?

Cela varie en fonction des projets. Pour certains projets très complexes, le CP sera mobilisé à 100% car il y a beaucoup d’intervenants à gérer, beaucoup de demandes de la part du client ou parce que le projet est très complexe et demande un suivi permanent. Pour d’autres projets, le CP n’interviendra que très peu car le périmètre d’intervention de son équipe est très réduit, peu risqué et parce que le client n’accapare pas trop le CP par exemple.

Mais si l’on doit donner une méthode pour faire une estimation moyenne, le temps de Suivi de Projet se calcule en fonction du temps de production. C’est un ratio qui va de 20 à 30% du temps estimé de la production.

  • 20% quand le projet contient peu de risques et que le client ne sollicite pas beaucoup le CP,
  • 30% quand le projet comporte plus de risques (complexité technique, beaucoup de prestataires…) et/ou quand les sollicitations du client sont plus chronophages.

Exemple : la charge de travail en production entre la Créa et l’Intégration est de 40h. La charge de suivi de projet sera soit de 8h (avec un ratio de 20%) soit de 12h (avec un ratio de 30%). Le CP aura donc 8 ou 12 heures pour s’occuper d’une partie des tâches listées précédemment.

Evidemment, vous pouvez dire que 20 ou 30%, c’est trop ("je n’ai pas besoin de 8h pour suivre 1 créa et 1 intégrateur...") Sauf que, dans la réalité, quand vous comptabilisez minutieusement le temps que vous passez sur le projet (planification des ressources, brief des équipes, suivi, envoi pour validation, gestion des retours, mails du client...) vous vous apercevrez que, très souvent, la journée est passée très vite, que vous avez encore du travail à fournir et que, finalement, 20 ou 30%, cela n’est pas de trop...

Encore une fois, chaque projet nécessite un calcul du temps de suivi spécifique, temps qui varie en fonction des sollicitations du client, de l’historique projet (s’il existe), de la complexité du projet, du type de relation que l’on entretient avec le client... etc

CONCLUSION

Voilà un point de vue que je souhaitais partager avec vous et sur lequel je suis en attente de retours d’expériences de votre part.

Suis-je le seul à penser que notre charge de travail est trop souvent sous-estimée ? et que le client n’est pas au courant de notre travail au quotidien ? Avez-vous d’autres méthodes pour calculer le temps nécessaire au suivi de projet ?

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mardi 14 octobre 2008

"The One Page Project Manager", de Clark A. Campbell

Contrairement à ce que fait penser le titre de ce livre, "One-Page Project Manager" ne parle de gestion de projet. Il traite de "Communication Management" et notamment d’un point particulier : communiquer l’état d’avancement de votre projet à votre hiérarchie.

Comment faire part de l’évolution d’un projet à votre manager ? au CEO Europe ? au Board d’actionnaires ?

  • faut-il leur fournir tous les documents de suivi de projet que vous utilisez ? Non, car ils ne les liront pas tous et n’auront pas une overview du projet...
  • faut-il rédiger un rapport qui synthétise tous ces documents ? Vous n’avez pas le temps pour cela (ou alors vous allez passer une partie de votre week end à travailler...)
  • quels sont les indicateurs clés qui les intéressent ? etc…

Pour répondre à ces questions, Clark A. Campbell propose une méthode qui a fait ses preuves sur des dizaines de projets de (très) grande envergure : faire tenir, sur 1 seule feuille de papier, tous les indicateurs qui permettent à n’importe quelle personne qui n’est pas dans le projet, de comprendre la situation et d’avoir un statut clair sur ce dernier. Il appelle cela le "one page system".

Sur ce document figurent les indicateurs clés d’un projet : tâches, jalons, ressources, objectifs..., son avancement (initial vs. réévalué) le budget (réel vs. consommé), ainsi que les tâches à venir. Mais attention, ce n’est pas un outil de suivi quotidien, c’est un outil "high level" qui permet de communiquer à sa hiérarchie l’état d’avancement du projet à date et ce, de façon macro.

Le template vierge du document (.xls) est disponible en téléchargement. D’autres exemples à plusieurs moments de la vie d’un projet (3ème, 7ème et 11ème mois) sont également disponibles. On peut ainsi comprendre comment se renseigne le tableau.

Le livre est intéressant mais un peu répétitif : même les concepts simples sont expliqués à plusieurs reprises, histoire d’être sûr qu’on les a bien intégrés. Et puis 120 pages pour expliquer "step by step" le contenu du document et son fonctionnement, c’est un peu long je trouve ;-)

Cependant, l’outil est à essayer et la méthode est digne d’intérêt et semble facile à mettre en œuvre.

L’auteur a également écrit "One-page project manager for IT projects". Je ne l’ai pas lu, mais c’est apparemment la même méthode mais adaptée aux projets informatiques.

Quelqu’un a-t-il déjà utilisé ce type de document ?

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vendredi 3 octobre 2008

Gestion de projet web : notes de lecture sur 3 livres

Après avoir présenté quelques outils sur la méthodologie de gestion de projet utilisée chez Nurun, je vous propose mes notes de lecture de 3 livres concernant la gestion de projet web.

CONDUITE DE PROJET WEB, de Stéphane Bordage

Stéphane Bordage aborde avec ce livre les différentes étapes d’un projet web, de la stratégie à la mise en ligne, en passant par l’élaboration du business plan, l’étude de faisabilité, l’appel d’offre, la phase de production...

"Conduite de projet Web" offre une bonne vision d’ensemble qui satisfera plutôt les profils juniors en conduite de projet web et qui travaillent côté annonceur en Maitrise d’ouvrage (MOA). Ils trouveront dans cet ouvrage les bases nécessaires à la conduite de projet web et un certain nombre de conseils.

Comme c’est un ouvrage généraliste, on reste parfois un peu sur sa faim concernant certains sujets (notamment la phase de conception qui a été "survolée" et les paragraphes concernant l’arborescence et les wireframes qui auraient mérité un peu plus de développement). Cependant, en tant que Chef de Projet, j’ai particulièrement apprécié le chapitre consacré aux différents acteurs et à l’organisation générale du projet.

Cette 4ème édition contient également 3 études de cas ainsi qu’un chapitre exclusivement consacré au Web 2.0 et son impact sur les projets. Enfin, le livre est vendu avec 1 CD-Rom contenant 60 modèles de livrables à télécharger, ce qui n’est pas négligeable.

En complément, vous pouvez écouter Stéphane Bordage dans un entretien vidéo "Gestion de projet web : 5 questions à Stéphane Bordage"

L’ART DU MANAGEMENT DE PROJET, de Scott Berkun

Scott Berkun a travaillé pendant 10 ans chez Microsoft, notamment en tant que Chef de Projet pendant 6 ans. Avec ce livre, il nous fait pleinement profiter de son expérience passée : conseils avisés, pièges à éviter... mais pas que cela ;-)

Les sujets incontournables sont traités (la planification ou les spécifications par exemple), mais Scott Berkun n’aborde pas la gestion de projet avec un angle éditorial "classique" (coût, délais, qualité…) Il l’aborde par les aspects organisationnels, humains, politiques... liés à un projet, et il les traite avec le filtre de son expérience personnelle. Cela lui permet de parler de sujets dont on n’a pas trop l’habitude dans ce genre de livre :

  • relations interpersonnelles, leadership et confiance...
  • procédures, messagerie électronique et réunions...
  • politique, pouvoir, influences...
  • situations de crise, négociations, résolution de conflits...

Dans "L’art du management de projet", la gestion de projet est clairement traitée du côté des agences web / de la maitrise d’œuvre. Même si ce livre est plutôt destiné aux Chefs de Projet qui ont déjà un peu d’expérience, les profils plus juniors trouveront des conseils qui n’ont pas de prix. Ainsi, pour avoir une vision complète de la gestion de projet web, des documents et de la méthodologie de travail, je leur conseille donc de coupler la lecture de ce livre avec celui de Meri Williams "The principles of Project Management" (cf. ci-après)

"L’art du management de projet" de Scott Berkun est bien plus qu’une somme de bons conseils et d’erreurs à éviter, c’est un "must have" à lire, à relire et à conserver précieusement dans sa bibliothèque. (à noter que la dernière édition s’intitule "Making Things Happen - Mastering Project Management")

THE PRINCIPLES OF PROJECT MANAGEMENT, de Meri Williams

Le titre n’est pas trompeur : Meri Williams aborde bien les principes, les fondamentaux de la gestion de projet et elle les aborde avec beaucoup de clarté et de simplicité.

Là encore, la gestion de projet est traitée du point de vue de l’agence web / du maître d’œuvre. Beaucoup de principes fondamentaux sont présentés et détaillés de façon très didactique en suivant le fil du cycle de vie d’un projet :

  • initiating : project organization chart, project board, réunion de kick off...
  • planning / executing / controlling : estimations de charge, dépendances entre les taches, contingence, gestion des risques, réunions et compte-rendus, suivi des livrables, bug tracking...
  • closing : sign off, feedback client...

En plus de prodiguer des conseils avisés, Meri Williams présente et fait la description de documents importants et/ou utiles tels que le POC (Project Organization Chart), le PID (Project Initiation Document), la réunion de Kick Off, le Plan Projet, une Issue List, un formulaire de Change Request (dont je vous avais déjà parlé) etc...

"The Principles of Project Management" est uniquement disponible en anglais mais pas dans un jargon technique incompréhensible : tout est clair, compréhensible, et parfois agrémenté d’illustrations en couleur.

"The Principles of Project Management" est un guide qui vous aidera pas à pas dans votre quotidien, c'est un livre à conseiller de toute urgence à tous les Chefs de Projets qui travaillent en Agence :

  • les profils Seniors y apprendront forcément quelque chose et pourront le coupler avec le bouquin de Scott Berkun (cf. ci-dessus),
  • les profils Juniors auront entre les mains un livre pratique et très opérationnel qui leur apprendra beaucoup de notions importantes sur la gestion de projet web.

Des suggestions ?

Avez-vous d’autres livres de Gestion de Projet à conseiller ? Des livres qui vous ont appris certaines choses sur votre métier et/ou qui vous ont été utiles dans votre travail quotidien ?

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vendredi 15 août 2008

Les outils indispensables de la gestion de projet : conclusion

Les 5 billets de la série consacrée aux outils de suivi de projet m’ont permis de dresser un aperçu rapide d’une partie de la méthodologie de gestion de projet qui est mise en place dans mon agence, Nurun.

J’ai choisi de mettre en avant ces 5 documents car ils me semblent être d’une réelle utilité pour des projets moyens et importants. Je n’ai donc pas présenté tous les documents que nous utilisons, même si certains auraient également mérité des articles : le MOP (Manuel d’Organisation de Projet), le fichier de pricing et le plan de charge, un planning type, le TIDE (Task - Issue - Decision - Event), le fichier des Stops...

En guise de conclusion à cette série de billets, je dirais que :

  1. Gérer un projet sans outils de suivi s’avère compliqué, voire impossible (en tous cas, pour des projets de moyenne / grande envergure; et pour les petits projets, ne pas avoir de documents de suivi est envisageable si l’on a suffisamment d’expérience). Tous les Chefs de Projet doivent avoir un minimum d’outils et de documents qui les aident dans leur travail quotidien.
  2. Par contre, ce n’est pas parce que vous avez de bons outils que votre projet se déroulera sans problème. Ces documents sont des outils qui peuvent vous aider au quotidien s’ils sont utilisés de façon intelligente, mais ce ne sont QUE des outils. Et la gestion de projet ne se résume pas à mettre en place des outils, faire de la gestion de projet revient surtout à encadrer / motiver des personnes, à gérer des crises… Les relations humaines sont au cœur de ce métier.
  3. Reprendre tous ces outils et les utiliser de façon automatique pour vos projets n’a pas de sens. Au préalable, il faut se demander si cette méthodo peut s’adapter à votre projet, à votre client, à votre agence… Est-ce que ces outils vous seront utiles par rapport à votre façon de faire habituelle ? Un Chef de projet qui a la charge d’un petit projet n’aura certainement pas besoin de tous ces documents, seuls le suivi de prod et le CRR lui seront utiles par exemple.
  4. Si vous souhaitez utiliser tout ou partie de ces outils, il faudra certainement les adapter pour qu’ils correspondent aux spécificités de votre projet. Ainsi, leur utilisation sera pleinement justifiée, pertinente et utile au projet. Egalement, dites-vous que les meilleurs outils sont ceux qui seront compris et utilisés par l’équipe projet et par le client.
  5. Enfin, attention à ne pas passer plus de temps à renseigner ces documents plutôt qu’à produire et suivre l’avancement de votre projet. Plus il y a de documents à renseigner, plus c‘est chronophage, et cela peut vous détourner de votre travail prioritaire.

Pour rappel, voici les liens vers les 5 billets qui se trouvent la rubrique "Gestion de Projet" :

Egalement, voici un lien pour télécharger l’intégralité des outils qui ont été présentés.

Télécharger l’intégralité des outils de suivi de projet

J’aimerais réellement échanger et partager mon expérience avec vous : avez-vous téléchargé ces outils ? Les avez-vous utilisés ? Vous semblent-ils utiles ? Sont-ils globalement adaptés à vos projets ?

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mercredi 13 août 2008

Les outils indispensables de la gestion de projet (5/5) : le document de follow up

Ce billet fait partie d’une série consacrée aux outils de suivi de projet. Le cinquième et dernier outil que je présente s’appelle le "document de follow up". Issu de la méthodologie de gestion de projet mise au point par mon agence, Nurun, il est disponible en téléchargement à la fin du billet (merci à Nurun de m’avoir autorisé à diffuser ce document)

PRÉSENTATION

Le document de follow up est en quelque sorte un timesheet amélioré car il logue le temps passé pour chacune des tâches et permet de faire une évaluation du RAF (Reste A Faire), temps qui est nécessaire pour accomplir les différentes tâches et terminer ainsi le projet.

Le principe est simple : chaque tâche du projet est listée par le chef de projet et les éléments suivants doivent être renseignés :

  • le temps prévisionnel (ou temps initial / planifié) : c’est le temps estimé (et vendu au client) pour réaliser la/les différentes tâches,
  • le réalisé (ou temps passé) : la somme du temps passé à travailler…
  • la réévaluation (ou le Reste A Faire – To Be Done) : c’est une requalification du temps prévisionnel. Cela correspond au temps nécessaire pour terminer la/les tâche(s). Idéalement, la réévaluation doit être identique (ou mieux, inférieure) au temps prévisionnel. Si elle est supérieure, cela veut dire qu’on a sous-estimé le temps nécessaire à l’accomplissement de la tâche ou que les ressources ont traîné pour la traiter.

A partir de ces 3 données, on peut calculer le % d’avancement du projet (=le temps passé divisé par le temps initial). Nous verrons plus loin qu’il y a toujours les données théoriques ET les données réelles à prendre en compte (que ce soit pour le Reste A Faire ou pour le % d’avancement du projet.)

CONTEXTE D'UTILISATION

Indispensable pour les gros projets (plus de 6 mois), le document de follow up est également adapté aux projets moyens (de 3 à 6 mois). mais peut être également utilisé pour les petits projets (inférieurs à 2 mois) Sans document de suivi des heures, difficile de dire avec exactitude où en est le projet, sur quelle tâche / partie l’équipe est en avance, en retard, combien d’heures de travail il reste à produire... Vous pouvez vous fier à votre expérience (et à votre petit doigt ;-) mais cela ne suffit pas, sauf pour les petits projets.

C’est le Chef de Projet qui est responsable de la bonne tenue de ce document mais il peut être complété directement par les ressources de l’équipe projet (flasheur, développeur, DA...) à condition que le Chef de Projet vérifie les données après saisie, évidemment. Sa fréquence de mise à jour varie en fonction du document : je propose le document en 2 versions, 1 avec une mise à jour hebdomadaire (v1) et l'autre avec une mise à jour quotidienne (v2).

CONTENU DU DOCUMENT

Il y a un certain nombre d’informations à renseigner avant le début du projet pour que les ressources puissent compléter le document :

Avant de démarrer le projet, il faut :

  • préciser la date de démarrage du projet (qui va mettre automatiquement à jour toutes les autres dates)
  • lister toutes les tâches du projet
  • renseigner pour chacune d’entre-elles le temps prévisionnel (le temps prévu / vendu) pour réaliser la tâche. Cette donnée ne doit JAMAIS être modifiée par la suite. Elle sera réévaluée si besoin (grâce à la cellule "To Be Done" dans le doc v1 ou "Réévaluation" dans la v2)

Une fois le projet que le projet a démarré :

  • les équipes doivent reporter au Chef de Projet le temps qu’ils ont passé sur chacune des tâches (le "Réalisé") avec les dates correspondantes,
  • le Chef de Projet doit renseigner le RAF (Reste A Faire) qui est nécessaire pour savoir si on est "on track" ou pas

Petite note sur la différence entre RAF théorique et RAF réel :

Sur une tâche Créa initialement planifiée sur 80h (2 semaines), le DA a déjà passé 40h la 1ère semaine. Il a donc passé la moitié du temps qui était prévu et son RAF théorique est donc de 40h pour la 2nde semaine (80h - 40h) Mais le plus important n’est pas le RAF théorique, c’est le RAF réel (appelé aussi "Réévaluation") :

  • si le DA est dans les temps et qu’il lui reste réellement 40h de travail pour terminer la tâche, alors RAF théorique et réel sont égaux. C’est parfait.
  • s’il est en avance il aura besoin de moins de temps que prévu initialement. C’est encore mieux !
  • par contre, s’il a pris du retard, il lui faudra plus que les 40h restantes. Il aura besoin par exemple de 50h. Le RAF réel est donc de 50h et non pas de 40h, et c’est cette donnée qui est importante car c’est celle qui correspond à la réalité. Au final, le DA aura donc dépassé de 10h le temps initialement prévu pour accomplir sa tâche.

C’est la justesse de cette réévaluation du RAF qui va faire que le dashboard sera utile au projet et on pourra ainsi comparer l’avancement réel VS l’avancement théorique.

DEUX VERSIONS DU DOCUMENT DE FOLLOW UP

Je propose ici 2 versions du document de follow up :

1. La version "officielle" de Nurun

Document de Follow Up en version hebdomadaire

Elle se renseigne semaine après semaine et ne fais pas la distinction entre les différents workstream (Créa, Intégration, Flash, Dev...) Toutes les tâches sont listées ensemble. Après avoir renseigné le réalisé (en cumulé depuis le début du projet) et le RAF, les cellules PLAN (= somme de Réalisé + RAF) et CONS (= Consommé ou % d’avancement théorique de la tâche) se colorent en vert si on respecte le temps prévisionnel, ou en rouge si l’on dépasse le temps initialement prévu. Ainsi, on peut voir semaine après semaine l’évolution du projet et on repère facilement les tâches qui posent (ou qui vont poser) problème.

2. Une seconde version également utilisée chez Nurun

Document de Follow Up en version quotidienne

Elle correspond à une saisie quotidienne des heures. Dans cette version, plus adaptée aux gros projets, on peut faire la distinction entre les workstream (Créa, Integration, Flash, IT...) car chaque workstream se trouve sur un onglet séparé. Ainsi, on peut les traiter de façon indépendante pour avoir un état d’avancement par workstream. Mais on peut également avoir un état d’avancement "global projet" : tous les éléments du 1er onglet se mettent à jour automatiquement en fonction des heures saisies dans chacun des autres onglets. C’est donc l’agrégation des temps des différents workstreams qui composent ce récapitulatif projet. Egalement, les changements de couleur des cellules sont utilisés :

  • pour chaque workstream, dès que le temps réévalué est supérieur au temps initialement planifié, la cellule du réévalué se colore en rouge. Elle reprend sa couleur initiale si le chiffre redevient inférieur.
  • sur le récap, si le % d’avancement réel est inférieur au % d’avancement théorique, la cellule du % d’avancement réel se colore en rouge pour indiquer le retard.

INTÉRET DE CE DOCUMENT

Quand il est bien renseigné, le document de follow up permet :

  1. d’avoir un état d’avancement quantifié (et donc précis) du projet, et ce au global ou pour un ou plusieurs workstreams (Créa, Flash, Dev IT…)
  2. de comparer les estimations initiales VS les réévaluations faites au fur et à mesure,
  3. de donner de la visibilité au Client ET au Chef de Projet quand à la tenue du planning (permet de savoir si on est "on track"),
  4. de rassurer le client lors des réunions de suivi de projet et de lui montrer que le planning est "under control",
  5. d’identifier assez rapidement les tâches qui seront plus longues à achever que prévu,
  6. et ainsi anticiper les dérapages, prévenir le client et proposer un plan d’action.

CONCLUSION

Tout l’enjeu du document de follow up réside donc dans la bonne estimation du RAF. Cette estimation doit se faire en fonction des ressources, de leurs compétences, de leur rapidité d’exécution, de la fiabilité de leurs estimations et de leur travail, de la complexité des tâches, de la longueur du travail à accomplir, des risques et aléas liés au projet...

La saisie des heures n’est pas un exercice stimulant intellectuellement parlant. Par contre, la prise en compte de tous ces facteurs pour renseigner le Reste A Faire fait que cela devient un challenge intéressant. Cela nous oblige à être sans cesse méfiant vis-à-vis du planning, à être proactif et à anticiper ainsi les risques de dérapage (Scott Berkun utilise l'expression "conduire devant l'avion").

Avec le document de follow up, l’équipe dispose d’un document qui reflète la réalité de l’état d’avancement d’un projet à date. On évite ainsi de naviguer à vue et cela permet de réellement "piloter le projet". C’est donc un document indispensable à tout Chef de Projet.

TÉLÉCHARGER LES 2 DOCUMENTS DE FOLLOW UP

Voici les 2 documents de follow up à télécharger au format Excel : la version hebdomadaire (v1) et la version quotidienne (v2) . Attention, il faut activer les macros pour utiliser convenablement le document de follow up.

Dernier billet de la série : "Les outils indispensables de la gestion de projet : Conclusion".

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vendredi 1 août 2008

Gestion de projet web : cinq questions à Stéphane Bordage

A l’occasion de la sortie de la 4ème édition de son livre "Conduite de projet Web", Stéphane Bordage a été interviewé par l’équipe de RU3.

Voici la vidéo qui comprend 5 questions :

  1. quels sont les mots clés de la gestion de projet Web ?
  2. quels sont les points que l’on sous-estime le plus souvent ?
  3. quand faut-il avoir recours à l’assistance à maîtrise d’ouvrage ?
  4. le web 2.0 change-t-il les méthodes projets ?
  5. quel est finalement le rôle du cahier des charges ?

Je ne suis pas tout à fait d’accord avec Stéphane Bordage concernant sa réponse à la question "le web 2.0 change-t-il les méthodes projets ?"

La phase de maquettage / prototypage n’est pas plus "difficile" depuis l’apogée du web 2.0. Dès l’arrivée de Flash, ces questions se posaient déjà : la notion de "page" n’a parfois plus de sens, et on parle plus de "modules" ayant chacun différents "états". Certes il est difficile de trouver l’outil idéal pour modéliser cela, mais certains sont plus spécialisés que d’autres. Et la rédaction des spécifications ne change pas avec le 2.0, les règles d’affichage sont plus complexes à retranscrire mais la méthodo n’est pas impactée.

Egalement, le fait de travailler en collaboration avec les utilisateurs n’est pas lié au web 2.0. Les tests utilisateurs quanti / quali, les focus group, les enquêtes... Ces méthodes sont bien antérieures au web 2.0 et sont toujours utilisées aujourd’hui. Par contre, ce qui change, c’est que les versions bêta des sites sont, aujourd’hui, souvent ouvertes à tous les utilisateurs (ce qui constitue comme un "label 2.0" d’ailleurs…) là où avant, elles étaient réservées à un cercle plus restreint d’utilisateurs.

Le fait de vous demander "quel est votre avis ?", c’est faire du web 2.0 ? ;-)

Stéphane Bordage est Directeur Associé chez Breek et auteur du blog et du livre "Conduite de projet Web"

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